مديريت فردا

موضوعات متنوع با گرایش مدیریتی- اجتماعی- جامعه شناسی

چگونه با ديگران وارد مذاکره شويم
ساعت ۱٢:٠۳ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱۳۸٦/۱۱/۱٥  کلمات کلیدی:

مذاکره و گفتگو

۱- در هر گفتگو طرف مقابل شما نه فرشته است و نه ماشین/ بنابراین با او حرف بزنید و فکر نکنید او تمام قصد و نیات درونی شما را کاملا می داند . با حرف زدن سطح اختلاف اطلاعات را کاهش دهید.

۲- به حرفهای او خوب گوش دهید. هم خوب حرف بزنید / تجزیه و تحلیل کنید بعد کلمات و جملات مناسب بکار ببرید و هم خوب گوش بدهید / اما بهتر است اول خوب گوش دهید بعد حرف بزنید.تا روی بالاترین پلکان اطلاعات اظهار نظر کنید.

۳- در هر گفتگو یک یا چند مجهول وجود دارد و یک یا چند معلوم / سعی کنید مجهولات را خوب بشناسید و معلومها را با همدیگر مقایسه و تطبیق دهید. در ارائه ی کلام عجله نکنید که از گفته ی خود اظهار پشیمانی کنید.

۴- حرفی نزنید که باب مذاکره و گفتگو های بعدی بسته شود. گفتگو را به بن یست نکشید.

۵- اگر دلایلی در اثبات حرف خود دارید همه را رو نکنید . قوی ترین دلیل خود را اول مطرح کنید و دلایل ضعیف تر را بعدن / اگر دلایل ضعیف را اول رو کنید او در مقام دفاع به دلیل شما حمله کرده و روحیه ادامه ی گفتگو و مذاکره شما را خورد می کند.

۶- هیچگاه نظر طرف مقابل را مطلق رد نکنید.از او بپرسید چرا؟این جمله معجزه می کند: ( لطفن توضیح بیشتری بدهید ) 

- ....... (ادامه دارد۰۰۰۰۰) 

======================

چ           چهار حالت روحي افراد در تعامل با يكديگر

   1) من نميدانم چكار كنم + شما همه چيز را ميداني = حالت وابستگي شديد = كاملا كودكانه

  2) من ميدانم چكار كنم + شما نميداني چكار كني   =  حالت بي‌اعتمادي  = پدرانه نسبت به كودك

   3) من نميدانم چكار كنم + شما هم نميدانيد چكار كنيد = حالت‌ ياس و نااميدي= افراد منفي

   4) من ميدانم چكار كنم + شما ميدانيد چكار كنيد = حالت اعتماد متقابل = افراد عقلايي بالغ وكمال يافته

 ده نكته اقدامات غفلت مديران در تدوين برنامه ريزي

  1- مديران عالي تصور دارند ميتوانند وظيفه برنامه ريزي را به ديگران تفويض كنند و بدين ترتيپ خودشان را مستقيم درگير مراحل برنامه ريزي و نظارت در آن نمي كنند.

   ۲- برخي مديران عالي آنقدر درگير مسائل جاري سازمان ميشوند كه وقت كافي صرف برنامه ريزي نمي كنند. در نتيجه برنامه ريزي در سطح پائين و بي ارزش و بي اعتبار ميگردد.

     ۳- قصور مديران در بيان و تدوين واضح اهداف بعنوان مبنايي براي فرموله كردن برنامه هاي بلندمدت و كوتاه مدت از دیگر غفلتهای مدیران است.

     ۴- قصور مديران نسبت به درگير ساختن مديران اجرايي در شكل گيري و تدوين برنامه ريزي .

    ۵- قصور مديران دربكارگيري  و عملیاتی کردن واقعي برنامه ها بعنوان معياري براي ارزيابي عملكردهای واحد ها و مديران سطوح مختلف.

    ۶- قصور مديران در خلق و ايجاد جو موافق و حامي ازبرنامه ريزي (جلب نظر مديران و كاركنان در همراهي برنامه) نیز از دیگر غفلتهاست.

     ۷- تصور غلط مديران نسبت به اينكه برنامه ريزي جامع از ساير جنبه هاي فرآيند مديريت مجزاست. گسستگی و مرحله ای عمل کردن.

    ۸- تدوين برنامه اي كه انعطاف ناپذير باشد و پيچيدگي آن سبب عدم درك كاركنان و مانع نوآوريها شود.

     ۹- مديريت عالي قادر نباشد كه برنامه هاي عملياتي و ميان مدتي كه توسط مديران مياني ، روساي بخشها ، معاونتها و واحدها ي اجرايي تهيه و در دست اجرا دارند. نظارت ، ارزيابي و با برنامه هاي كلي تطبيق و اصلاح نمايد.

  ۱۰- مديران عالي تصميماتي مبتني بر احساسات و بينش شخصي اتخاذ كند كه با برنامه ريزي تدوين شده و رسالت سازمان رسمي متضاد باشد.

============

مهمترين متغيرهاي تدوين برنامه ريزي عملياتي يك واحد كشاورزي

          1- تعيين سطح زير كشت

    2- تعيين نوع كشت يا فعاليت توليدي

     3- پيش بيني قيمت محصول

     4- برآورد عملكرد توليد در واحد سطح

    5- شرايط آب و هوايي و تناسب زمان فعاليت

      6- قيمت نيروي انساني

     7- هزينه هاي ماشين آلات و تجهيزات و استهلاك آنها

     8- قيمت تمام شده كميت و كيفيت نهاده (بذر ، كود و....)

     9- بيمه محصول و  ميزان ريسك پذيري در ضرر و زيان مراحل توليد

     10 - وضعيت تضمين خريد محصولات و پيش بيني بازار

    11- ضايعات و صنايع تبديلي و جنبي توليد

    12- هزينه هاي حمل ونقل و بسته بندي 

      13- سازماندهي اجرايي كردن برنامه عملياتي

     14- پيش بيني  و پيشگيري درصد ضرر و زيان و اقدامات اصلاحي

      15- بهره برداري از تسهيلات وام و محاسبات نرخ بهره و سرمايه گذاري جنبي

       16- بررسي عوارض و جنبه هاي زيست محيطي و پايداري منابع طبيعي